近日，校区党工委印发了《山东大学（威海）机关及直属单位“管理服务质量提升年”实施方案》（以下简称《方案》），将2019年确定为机关及直属单位“管理服务质量提升年”。作为机关部门中直接与学院、师生进行业务往来的基层单位，科室及其工作人员的管理服务质量如何，直接关系着校区各项管理服务职能的执行与落实，关系着职能部门和机关在学院、师生中的形象评价。下面，本人结合设备科的工作实际谈几点对《方案》的理解，抛砖引玉，不当之处，请大家批评指正。
一、作为直接服务学院、师生的基层单位，我们要深刻理解管理服务质量提升对校区办学水平提升的重要意义
山东大学作为一流大学和一流学科建设的高校之一，管理服务质量的高低，直接影响着“双一流”建设的成效。2018年9月的新学期会议上，郭新立书记曾用这样一句话对学校的管理进行了描述：“跟高水平大学相比而言，我们在管理方面的差距比学术方面的差距要大得多”。换而言之，和“标兵”相比，我们的学术水平存在差距，但是管理方面的差距更大。威海校区管理服务质量的高低，则影响着校区在山东大学实现 “由大到强”历史性转变中的助力大小，校区党工委也明确提出了“一流的大学需要一流的管理”的要求。
在“强院兴校”、“由大到强”的大背景下，各职能部门将成为“关键性中枢”，工作重心将进一步降低，基层科室承担的职责更多的细化在对学院、师生的业务指导和服务上。科室能否科学管理、精准服务，办理业务时是“首接负责制”落实到位、“一站式服务”还是让老师跑来办公室好几趟也解决不了问题；是通过信息化的业务系统平台就可以办理还是必须“跑腿”来相关科室才能办理；办理时是热情服务还是“脸难看、门难进、话难听”；是部门领导带领科室人员主动深入学院和实验室走访调研、现场办公还是学院师生来办公楼反映困难和问题，等等，体现出来的思想自觉和行动自觉是完全不一样的，学院、师生的满意度和舒适感也是完全不同的，这些将在很大程度上影响着本部门在“强院兴校”中关键性中枢作用的发挥。
综上，对于校区管理服务质量提升工作来说，每个科室及其工作人员都是管理服务质量提升的参与者、推动者、受益者，提升管理服务质量，从我做起，责无旁贷。
二、落实“科学化”、“精细化”、“高效化”、“人性化”要求，主动增强“两种自觉”
1.笔者对管理服务的基本理解。管理服务工作的基本要求是什么？“管好”、“理顺”。管理服务工作的最终落脚点在哪里？“解决好具体的实际诉求”。好的管理服务者什么样？学院、师生有诉求时，能解决的马上落实，不能马上解决的给出原因和依据（待条件具备时马上解决）。四个关键词中，管好理顺是科学化的要求；解决好具体的诉求是精细化的要求；马上落实是高效化的要求；人性化则贯穿于管理服务工作的始终，体现于科学、精细、高效的解决学院、师生的每一次实际诉求中。
管理服务的“科学化”、“精细化”、“高效化”、“人性化”，必然要求科室的每一位工作人员不断增强两种自觉：增强为学院和师生服务的思想自觉，不断解放思想，更新观念；增强为学院和师生服务的行动自觉，科学管理抓落实，精致服务提质量。
2. 资产工作“以师生为中心”提升管理与服务质量的实际行动。资产工作很重要的一项职责是代表国家对国有资产进行监管，必须严格执行国家和学校对资产购置、报增、报账、报废、损坏丢失赔偿等的相关规定。从业务角度来讲，资产工作“先天”就侧重于“管理”，要把国有资产“管好”、“用好”。但是从服务的角度思考，“管理”也并不等同于只有冷冰冰的制度和流程，侧重于管理的岗位更需要以服务的心态开展好管理的工作。
首先，坚持问题导向和换位思考，抓好落实工作，凸显执行力。随着校区办学水平的提升，大平台、大项目将会越来越多，对设备类资产的管理水平要求也会越来越高。如何合规、高效的将学院、师生对设备采购、管理等需求落到实处，破解老师们提出的设备购置周期长、手续繁琐等问题，更好的服务于“做强学科、做强学院”这两大重点，是我们一直认真思考的问题。在处领导的指导下，设备科不断转变自身工作思路，将“怎样方便自己管理”转变为“怎样方便师生办理”，全体工作人员主动以普通教师的角色模拟办理各项设备业务，“以师生为中心角色”对业务流程进行梳理再造，优化了以下业务，凸显了科室的执行力：
⑴采购流程方面：一万元以内的通用设备及五万元以内的专用设备，由经费负责人根据实际需求自行采购；网上竞价由学院自行选标。科室重点审核、监管《自行采购记录单》。
⑵电子签章方面：设备采购、报增、调拨、报废工作全部推行电子签章线上审批。
⑶合同签订方面：设备采购合同线上签订、打印，带有“合同专用章”。
⑷验收工作：根据不同额度由项目负责人组织验收小组验收。科室重点审核、监管《设备验收单》、《设备性能检测报告》。
⑸进口免税设备：预付款时间节点前提至外贸代理协议签订之后。
⑹设备条码标签：为各单位配发条码打印机，资产条码标签各单位自行打印。
通过以上举措，在不违反相关管理规定的前提下，取消了设备工作不必要的审批环节和限制条件，科室“精细化”“人性化”做好业务指导和服务工作，同时对相关环节加强监管，提升了对专家团队、项目平台的支持力度，为师生员工办理业务提供了便利。
其次，以信息化为抓手，不断提升管理服务效能。作为落实山东大学“两不出”和“放管服”改革的有利举措之一，在校本部资实部和校区财务处、网络中心的大力支持下，山东大学资产管理服务信息系统在威海校区与财务系统完成了对接并正式上线运行。校区教职工可在线办理资产采购、合同签订、固定资产报增、报销、维修、调拨、处置等各类业务并查看办理进度，信息流转代替了师生跑腿，极大提高了工作效率，做到了资产工作公开、透明度、可追溯。
该系统的上线运行，为一校三地资产数据共享、年度（季度）资产报表电子化打下了良好基础，为政府会计制度固定资产计提折旧做好了准备，保证了校区设备家具类资产工作能够与校本部按照“统一标准”办理相同业务，实现了设备家具类资产管理服务工作由单机版到校区网络版再到山东大学信息化平台的不断升级转变，极大提升了校区资产管理科学化、规范化、信息化水平，促进了校区智慧化校园建设。
第三，用大眼界、大格局思考管理服务工作。郭新立书记在山东大学党建工作会议上讲：“思想不够解放、观念相对保守，这是我们“双一流”建设面临的最大问题”。这就需要我们必须用大眼界、大格局来思考管理服务工作。资产处举行工作例会进行业务讨论时，处领导积极引导各科室从全处、全校的角度思考科室工作，既要勇于担当绝不推诿，又要全盘考虑精准发力；科室在遇到学院教师提出的疑难业务时，大家各抒己见、积极探讨，不断提升业务能力，克服“本领恐慌”；日常工作中不仅要关注校本部关于资产工作的好的经验和做法，也积极关注其他高校尤其是“标兵”学校资产工作的新动态，并结合自身岗位进行思考和借鉴，等等，“他山之石，可以攻玉”，从而不断解放思想，培养先进的资产管理服务理念。
3. 今后如何进一步提升管理服务质量的三点思考
⑴根据校区2019年党政工作要点中关于“完善资产管理服务系统”的要求，积极主动与校本部资产部、校区财务处进行沟通，持续完善资产系统与财务系统、与招标采购系统对接工作。特别是要做好与招标系统的数据传输工作，从而实现设备家具类资产从采购至报废的“全生命周期信息化管理”，形成完整的固定资产管理服务信息化闭环。
⑵更加积极主动的深入学院和实验室走访调研、现场办公。科室将围绕资产管理服务系统的操作使用、仪器设备配备、管理、资产条形码标签、实名制认领等工作，在处领导的指导下，更加深入教学院部进行现场办公，了解教学院部的所需所求，为学院提供精细化的服务，把主动为学院服务变成科室工作人员的自觉行动。目前，已经走访了机电与信息工程学院、空间科学与物理学院、数学院、艺术学院（美术设计系）等单位，下一步将有计划的走访校区全部教学院部和单位。
⑶关于设备类经费“一揽子协同使用，提升校区设备整体水平”的建议。我们要搭建“大平台”，启动“大项目”，购置“大设备”，吸引“大人才”，单单依靠某一项经费很可能不能满足需求。如果还是各项经费“各自为政”、“撒胡椒面”，就设备平台建设来说，带来的情况就是设备和平台一直徘徊于中低水平， “高精尖”的设备少，大型贵重的设备又买不起。所以，应探索建立跨学院、跨学科、跨职能部门的经费“一揽子协同使用机制”，“集中力量干大事”，优先考虑共同建设校区或者学校层面的大平台、购买共享度较高的大设备，从而充分发挥现有经费的使用效益，冲击国家级实验平台，助力校区学院、学科、学术发展。
三、管理服务工作树立“领跑”意识的探讨
在“强院兴校”、“由大到强”的大背景下，学院、学科、学术的发展强大，必然会对管理服务工作提出更高的期望和要求。管理服务工作与其被学院、学科、学术的发展“推着跑”，不如作为管理服务人员的我们主动求新求变，“克服本领恐慌”，树立“领跑”意识。
笔者粗浅的理解，如果管理服务工作也分层次的话，“领跑”是第一层次，不用学院和师生提出问题和不足，管理服务部门和人员就可以通过学习国家和学校相关政策制度文件，前瞻性、预见性的结合实际工作主动进行业务流程的调整和优化，学院和师生平时感觉不到“这个部门”“这个人员”的存在，一旦有诉求时又能感觉到“无处不在”。“跟跑”是第二层次，管理服务部门和人员平时也会思考自身业务，但更多的是学院和师生提出问题和不足后，才去积极、有针对性的解决问题。被“推着跑”则是第三层次，学院和师生对相关工作已经感到“不满意”和“不认同”，但管理服务部门和人员依然维持现状，不得已时才被动的调整工作方式和流程。显然，“领跑”状态下的管理服务工作能更好地助力“强院兴校”，是山东大学“双一流建设”需要的管理服务层次，“跟跑”已经不能满足“双一流建设”的需求，“被推着跑”则是应该被摒弃的。
今后，我们资产设备工作将在处领导的带领下，把管理服务的科学化、精细化、高效化、人性化要求进一步落实到科室各项日常工作中，不断提升管理服务水平，努力成为管理服务工作“领跑者”，为校区管理服务质量提升和学院、学科、学术发展担当奋斗。
